中車株洲電力機(jī)車有限公司坐落于中國湖南美麗的湘江之濱，是中國中車核心子公司、湖南千億軌道交通產(chǎn)業(yè)集群龍頭企業(yè)。自1936年創(chuàng)建以來，始終保持快速健康發(fā)展。公司業(yè)務(wù)集中在電力機(jī)車、城軌車輛、動(dòng)車組、軌道工程車，磁浮列車、儲(chǔ)能式電車等新技術(shù)公共交通車輛、重要零部件、專有技術(shù)延伸產(chǎn)品、維保及機(jī)電總包服務(wù)等領(lǐng)域。在十四五期間致力打造“智慧株機(jī)”，最終成為以軌道交通裝備為核心，全球領(lǐng)先、跨國經(jīng)營的一流企業(yè)集團(tuán)。

戰(zhàn)略發(fā)展期望

基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理需要圍繞“夯實(shí)人力資源基礎(chǔ)管理、牽引員工能力發(fā)展、優(yōu)化人力資源管理實(shí)踐”三條主線，以經(jīng)營人才和驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)，立足HRBP角色定位，實(shí)施卓越人力資源管理增值服務(wù)，通過”三支柱”共享模式實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支持。未來株機(jī)人力資源規(guī)劃將以人力資源管理三支柱轉(zhuǎn)型和數(shù)字化轉(zhuǎn)型為核心，重點(diǎn)加強(qiáng)人才管理科學(xué)化、績效算薪自動(dòng)化、能力發(fā)展體系化、數(shù)據(jù)交互實(shí)時(shí)化，運(yùn)營分析數(shù)字化。

發(fā)展挑戰(zhàn)

相較于公司其他業(yè)務(wù)，人力資源業(yè)務(wù)平臺(tái)并未融入公司大共享平臺(tái)，沒有發(fā)揮出人力資源管理平臺(tái)的戰(zhàn)略支撐作用。為了在十四五期間實(shí)現(xiàn)人力資源管理的順利轉(zhuǎn)型，株機(jī)缺少一個(gè)平臺(tái)來支撐人力資源業(yè)務(wù)交付共享，進(jìn)一步解放HRBP和COE。員工服務(wù)渠道以線下為主，未能充分調(diào)動(dòng)員工的自主性和積極性。無法對(duì)下屬各單位業(yè)務(wù)過程的合規(guī)性進(jìn)行有效監(jiān)督，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)也主要依靠人工統(tǒng)計(jì)，容易出現(xiàn)偏差。

企業(yè)管理現(xiàn)狀

株機(jī)公司的原有模式下，人力資源管理依附傳統(tǒng)HR體系職能，被動(dòng)適應(yīng)公司戰(zhàn)略。在新的發(fā)展要求下，傳統(tǒng)的以管控為核心職能組織，以及與業(yè)務(wù)需求割裂的運(yùn)行模式，已不能滿足未來戰(zhàn)略發(fā)展要求，急需探求高價(jià)值、高體驗(yàn)、高效能的人力資源共享服務(wù)模式。

業(yè)務(wù)痛點(diǎn)

1.平臺(tái)角度：如何打破業(yè)務(wù)壁壘和數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)互聯(lián)以及三支柱的轉(zhuǎn)型？

原有人力資源平臺(tái)與業(yè)務(wù)平臺(tái)互相獨(dú)立，沒有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，數(shù)據(jù)不通，且基于傳統(tǒng)的人力資源管理模式打造，無法支撐人力資源共享業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型�！耙郧斑\(yùn)維起來非常麻煩，也無法同公司其他的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行深度對(duì)接，更多的是通過手動(dòng)導(dǎo)數(shù)據(jù)的方式進(jìn)行交互�！�

2.服務(wù)角度：如何化被動(dòng)服務(wù)為主動(dòng)服務(wù)，同時(shí)充分發(fā)揮員工的自主性，提升員工滿意度？

原來的人力資源相關(guān)服務(wù)以線下為主，人力資源業(yè)務(wù)問詢、證明開具等均只能通過線下辦理，渠道單一。“缺乏工具和數(shù)據(jù)對(duì)員工的實(shí)際需求進(jìn)行分析，只能被動(dòng)的等員工提出需求后提供相應(yīng)的服務(wù)。”

3. 管控角度：如何能夠?qū)�業(yè)務(wù)過程進(jìn)行有效監(jiān)督，通過實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)為管理決策提供支撐？

線下業(yè)務(wù)辦理無法對(duì)流程過程進(jìn)行跟進(jìn)，監(jiān)控困難，不利于發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)行中存在的實(shí)際問題。針對(duì)線下業(yè)務(wù)辦理的結(jié)果無法通過量化的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，無法為業(yè)務(wù)交付改進(jìn)提供數(shù)據(jù)診斷。各類報(bào)表手工維護(hù)，統(tǒng)計(jì)效率低，數(shù)據(jù)及時(shí)有效性不夠。

項(xiàng)目概述+藍(lán)圖

通過人力資源共享服務(wù)模式和人力資源共享服務(wù)信息平臺(tái)的建設(shè)，實(shí)施人力資源信息系統(tǒng)、工單系統(tǒng)、知識(shí)庫管理系統(tǒng)，整合社保、考勤、績效APP等專業(yè)模塊系統(tǒng)，對(duì)接公司ESB數(shù)據(jù)總線,實(shí)現(xiàn)人力資源業(yè)務(wù)交付共享化和人力資源服務(wù)分級(jí)化，奠定數(shù)字化人力資源管理體系的基礎(chǔ)，助推株機(jī)的大共享模式和數(shù)字化運(yùn)營體系建設(shè)。

核心業(yè)務(wù)場景及價(jià)值

1.基于統(tǒng)一平臺(tái)的HR業(yè)務(wù)共享交付模式，打破業(yè)務(wù)壁壘和數(shù)據(jù)壁壘

人力資源共享信息化系統(tǒng)作為公司的主數(shù)據(jù)系統(tǒng)，是公司各核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的組織職位人員數(shù)據(jù)源頭。業(yè)務(wù)上集成了社保、考勤、呼叫中心等5個(gè)人力資源業(yè)務(wù)相關(guān)的系統(tǒng)，硬件上集成了共享大屏、入職一體機(jī)、護(hù)照一體機(jī)等多種智能設(shè)備�！肮�司組織人事數(shù)據(jù)終于實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一入口，統(tǒng)一管理”。在平臺(tái)的建設(shè)的同時(shí)，同步完成人力資源共享的體系建設(shè)。通過同各個(gè)系統(tǒng)以及各類設(shè)備之間的互聯(lián)互通，真正實(shí)現(xiàn)人力資源管理業(yè)務(wù)的在線協(xié)同。

2.數(shù)智化自助服務(wù)解決方案，提升員工滿意度

為了更好地實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，中車株機(jī)同步上線員工自助平臺(tái)。員工通過自助平臺(tái)進(jìn)行個(gè)人檔案查詢和修改、工資及獎(jiǎng)金明細(xì)查詢、績效評(píng)估等個(gè)人業(yè)務(wù)辦理。

例如說，張經(jīng)理經(jīng)常要到海外出差，護(hù)照的申領(lǐng)過程總是很麻煩，現(xiàn)在他只需要在自助平臺(tái)進(jìn)行申請，然后到護(hù)照一體機(jī)進(jìn)行領(lǐng)取和歸還即可�！叭�程自助操作，方便快捷，不用再來回跑，一站式解決”。對(duì)于共享中心業(yè)務(wù)人員而言，護(hù)照相關(guān)的數(shù)據(jù)都自動(dòng)的在線上臺(tái)賬中進(jìn)行記錄，“相關(guān)監(jiān)管單位需要護(hù)照在庫數(shù)據(jù)的時(shí)候，只需要在系統(tǒng)中調(diào)出對(duì)應(yīng)的明細(xì)記錄即可，極大地提高了工作效率�！�

3. 規(guī)范基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)在線，讓管控變得更加簡單

系統(tǒng)上線前將本部2000多個(gè)職位梳理成800多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)職位，并內(nèi)置到系統(tǒng)中。將原有的職位體系同標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行關(guān)聯(lián)，下級(jí)單位可直接引用，對(duì)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)進(jìn)行了規(guī)范。共享專員小陳負(fù)責(zé)的是整個(gè)株機(jī)公司的薪酬核算，以前在專項(xiàng)獎(jiǎng)管控這一塊是個(gè)比較頭疼的問題，都是通過線下Excel表格進(jìn)行手工統(tǒng)計(jì)。“以前總是擔(dān)心出現(xiàn)漏發(fā)超發(fā)的情況，系統(tǒng)上線后實(shí)現(xiàn)了超額自動(dòng)控制，數(shù)據(jù)自動(dòng)統(tǒng)計(jì)，放心多了”。

1、業(yè)務(wù)共享交付模式，統(tǒng)一交付平臺(tái)，提升HR交付效率

針對(duì)共享咨詢的104條流程成果進(jìn)行分析，結(jié)合系統(tǒng)信息化的情況，整理成13類流程沉淀在系統(tǒng)中運(yùn)行，運(yùn)行一年10000+的共享任務(wù)處理量。通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化以及系統(tǒng)流程的固化，進(jìn)一步提高了人事業(yè)務(wù)的規(guī)范性，降低成本。通過本項(xiàng)目的實(shí)施，加強(qiáng)同公司其他7個(gè)主業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合，助推公司大共享模式和數(shù)字化運(yùn)營體系建設(shè)。共享中心負(fù)責(zé)人曾小雄先生表示“中車株機(jī)將原來數(shù)據(jù)煙囪打通，環(huán)繞s-HR系統(tǒng)，初步建成人力資源的數(shù)據(jù)中心。”

2、多級(jí)共享服務(wù)模式，提升服務(wù)水平，提高員工滿意度

通過本期項(xiàng)目實(shí)施，搭建了共享的四級(jí)服務(wù)模式，業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一梳理后納入共享。業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、集中化辦理，以及服務(wù)的分級(jí)提供，都進(jìn)一步降低了人力資源的運(yùn)營成本，提高服務(wù)水平。PC端、移動(dòng)端以及智能硬件的對(duì)接和呼叫中心的接入，為員工提供了更多的服務(wù)渠道，共10+種自助服務(wù)。

3、多層管控模式，建立起覆蓋職位、編制、薪酬的管控體系

通過本期項(xiàng)目實(shí)施，為1000+的具體職位設(shè)置了編制。通過600+薪酬提報(bào)單加強(qiáng)了薪酬的業(yè)務(wù)管控，并為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供實(shí)時(shí)準(zhǔn)確的在線數(shù)據(jù)�；�于職位的編制設(shè)置以及薪酬總額、獎(jiǎng)金專項(xiàng)的在線管控，都成為了公司向下管控的抓手。

通過生態(tài)系統(tǒng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)鏈接員工能力

通過本項(xiàng)目的實(shí)施，將公司的數(shù)十個(gè)一級(jí)單位，10000+員工納入到統(tǒng)一平臺(tái)，對(duì)員工的職業(yè)全生命周期進(jìn)行在線管理，提供一站式服務(wù)。通過自助平臺(tái)+智能硬件一體化解決方案，為員工提供多終端、常在線的自助服務(wù)。四級(jí)服務(wù)全面解決員工日常問題，服務(wù)分級(jí)更是服務(wù)升級(jí)。

數(shù)字化平臺(tái)支持運(yùn)營轉(zhuǎn)型

搭建共享的多級(jí)服務(wù)模式，業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一梳理后納入共享。實(shí)現(xiàn)10分鐘完成入職，2分鐘完成證明開具， 7*24小時(shí)的在線問詢服務(wù)。業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、集中化辦理，以及服務(wù)的分級(jí)提供，都進(jìn)一步降低了人力資源的運(yùn)營成本，提高業(yè)務(wù)辦理效率。

通過本期項(xiàng)目的實(shí)施，驅(qū)動(dòng)了人力資源管理組織、制度變革以及相關(guān)流程的優(yōu)化，基于共享平臺(tái)建設(shè)了人力資源的業(yè)務(wù)中臺(tái)，將大量先進(jìn)技術(shù)和產(chǎn)品應(yīng)用于本項(xiàng)目中，取得了管理變革和技術(shù)進(jìn)步的雙豐收。